QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI – CHANGE MANAGEMENT

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI – CHANGE MANAGEMENT

Quản trị sự thay đổi là gì ?

Quản trị sự thay đổi dự đoán và hạn chế những thay đổi thụ động/chủ động từ bên trong hoặc bên ngoài gây ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Nhìn chung, mọi sự thay đổi dù lớn hay nhỏ đều gây ra hậu quả khác nhau đối với doanh nghiệp như: Tâm lý làm việc của nhân viên, cách thức vận hành. Do đó, nếu doanh nghiệp dự đoán trước được những thay đổi này sẽ hạn chế biến cố, gián đoạn xảy ra trong quá trình kinh doanh.

Thông thường, có 3 dạng quản trị sự thay đổi chính:

• Thay đổi để phát triển, thích ứng: Trước sự phát triển của công nghệ hiện đại, doanh nghiệp cần thay đổi quy trình vận hành, cơ cấu nhân sự… để thích ứng với thời đại, thị trường mới. Ở kiểu quản trị này, các thay đổi thường được xảy ra ở quy mô nhỏ như: Bổ sung nhân sự, mở rộng phạm vi làm việc, thay đổi cơ cấu vận hành…
• Thay đổi để chuyển tiếp: Đây là một loại thay đổi diễn ra ở phạm vi lớn hơn nhằm giúp doanh nghiệp chuyển sang trạng thái như sáp nhập, tự động hóa, mua lại.
• Thay đổi để chuyển đổi: Đây là kiểu thay đổi xảy ra ở phạm vi và quy mô lớn, tạo ra sự khác biệt đáng kể so với hai loại trước. Kiểu thay đổi này thường được áp dụng trong trường hợp chuyển ngành kinh doanh mới, lân cận hoặc khác biệt so với lĩnh vực ban đầu.

Vai trò của quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp

Quản trị sự thay đổi Doanh nghiệp rất quan trọng, nó góp phần ngày càng phát triển hơn và mở rộng thêm trong thị trường. Những hoạt động cần thiết cho việc duy trì và phát triển đối với bất kỳ Doanh nghiệp nào: Các vấn đề trong xã hội đang chuyển biến và sự thay đổi để trở thành một xu hướng chung. Đồng thời đó sự thay đổi của Doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến các nhu cầu tiêu dùng cũng như là các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Thay đổi các tổ chức xảy ra tại từng cá nhân. Bạn có thể hiểu đơn giản là khi có sự thay đổi về tổ chức nào đó thì các Doanh nghiệp thường sẽ dễ rơi vào những cạm bẫy tư duy. Vậy nên, việc thay đổi của từng cá nhân có thể thúc đẩy được sự thàng công của Doanh nghiệp.

Với quản trị sự thay đổi, Doanh nghiệp cần phải nhanh chóng đưa ra được các phương pháp để có thể giải quyết được những vấn đề dẫn đến những hậu quả không tốt. Ví dụ như trên một quy mô lớn nhưng năng suất công việc lại giảm đi các nhà quản lý không hỗ trợ được nguồn lực và thời gian dẫn đến nội bộ chia rẽ, gia tăng tình trạng căng thẳng,…

Khả năng thành công của Doanh nghiệp đều phụ thuộc vào việc quản trị sự thay đổi. Khi các lãnh đạo của Doanh nghiệp quản trị sự thay đổi một cách xuất sắc và đạt được mục tiêu sẽ mở ra các cơ hội thành công vô cùng lớn cho chính Doanh nghiệp đó.

Hiện nay, thị trường đang phát triển mạnh mẽ dẫn đến dự cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu tăng cao. Nếu Doanh nghiệp không có sự thay đổi thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến với các tổ chức hay Doanh nghiệp. Vậy nên, nếu không thay đổi thì chắc chắn Doanh nghiệp sẽ khó mà theo kịp được với các tốc độ phát triển của thị trường và không thể duy trì lâu dài được.

Thay đổi được thể hiện ở nhiều mức độ:

– Mức độ 1, Cải tiến (Improvement): là làm tăng lên hay giảm đi những yếu tố nào đó của sự vật để cho phù hợp hơn, không phải là sự thay đổi về bản chất.

– Mức độ 2, Đổi mới (Innovation): là thay cái cũ bằng cái mới; làm nảy sinh sự vật mới; còn được hiểu là sự cách tân; là sự thay đổi một phần về bản chất.

– Mức độ 3, Cách mạng (Revolution): là sự thay đổi trọng đại, căn bản, làm biến đổi bản chất.

– Mức độ 4: Cải cách (Reform): là loại bỏ cái cũ, cái bất hợp lý thành cái mới tốt hơn, hợp lý hơn.

Các cấp độ quản trị thay đổi:

Cá nhân:

Mỗi khi có sự thay đổi thì con người thường sẽ có sự chống lại. Đây chỉ là một phản ứng tâm sinh lý bình thường của mỗi người. Và mỗi người sẽ học cách tiếp nhận và thích nghi để thay đổi và phát triển bản thân hơn, khi có được sự giúp đỡ thay đổi.

Để có được sự thay đổi hiệu quả và thích hợp thì ở trong giai đoạn cá nhân, đòi hỏi những vị lãnh đạo, quản lý phải nắm rõ quá trình chuyển đổi của từng thành viên ở mỗi nơi sẽ diễn ra như thế nào. Các chất xúc tác cho quá trình hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo sẽ phải thực hiện những vấn đề và giải đáp cho vấn đề đó:

Những thông điệp mà nhân viên của bạn cần nghe từ ai, khi nào?

Training kỹ năng mới vào thời điểm thích hợp nào nhất?

Nguyên nhân đẫn đến sự thay đổi từ cách huấn luyện, hướng dẫn nhân viên,…

Sáng kiến hoặc tổ chức

Việc quản trị sự thay đổi trong một tổ chức là một nhiệm vụ quan trọng với quản lý dự án. Họ sẽ phải thực hiện xác định những cá nhận hay đội nhóm nào cần phải có sự thay đổi để có được kết quả thực hiện chiến lược thành công. Và từ đó, Doanh nghiệp sẽ xây dựng những kế hoạch đảm bảo sự phát triển toàn diện về nhận thức và cả năng lực lãnh đạo. Đưa ra những phương pháp huấn luyện và đào đạo nhân viên cần thiết.

Đối với Doanh Nghiệp:

Đây chính là một nhiệm vụ cần phải thực hiện vô cùng quan trọng với các vị lãnh đạo. Với mục tiêu chính là mang đến khả năng thích ứng hiệu quả trước những sự thay đổi liên tục trên thế giới và tăng khả năng cạnh tranh.

Để có được hiệu quả trong quá trình thay đổi này thì Doanh nghiệp cần phải hoàn thiện những cấu trúc, vai trò, quy trình thực hiện, dự án và năng lực lãnh đạo. Với mục tiêu cuối là tăng sự thích ứng trong quá trình thay đổi của từng cá nhân nhanh chóng và hiệu quả. Còn Doanh nghiệp thì có được sự nhanh nhạy phản ứng với sự thay đổi của thị trường nhanh hơn. Nắm bắt những ý tưởng mới và áp dụng các công nghệ mới vào chiến lược hoàn hảo.

3 mô hình quản trị thay đổi phổ biến nhất hiện nay:

Mô hình ADKAR:

ADKAR là mô hình ‘đơn giản hóa’ quá trình thay đổi theo 5 bước từ nhận thức vấn đề, quyết tâm thay đổi, phát triển kiến thức, năng lực chuyên môn đến giải quyết các thay đổi. Vì tính tinh gọn mà mô hình này được áp dụng rộng rãi hơn cả.

Mô hình ADKAR

ADKAR là viết tắt của?

• Nhận thức (Awareness): Hiểu biết về lý do cần thay đổi.
• Mong muốn (Desire): Mong muốn tham gia và hỗ trợ sự thay đổi.
• Kiến thức (Knowledge): Có kiến thức đầy đủ về cách thực hiện thay đổi.
• Khả năng (Ability): Khả năng thực hiện các kỹ năng cần thiết và hành vi mong muốn.
• Củng cố (Reinforcement): Duy trì sự thay đổi lâu dài.

Theo mô hình quản lý thay đổi ADKAR, Nhận thức và Mong muốn giúp bạn thoát khỏi trạng thái hiện tại, nơi cần thay đổi nhưng chưa được thực hiện. Kiến thức và Khả năng diễn ra trong quá trình chuyển đổi và Củng cố tập trung vào tương lai.

Mô hình Kotter’s:

Mô hình Kotter’s

Kotter’s model là mô hình quản trị thay đổi được phát triển bởi giáo sư John Kotter – giáo sư đại học Harvard. Mô hình này nhìn nhận quá trình chuẩn bị và triển khai cải cách diễn ra theo 8 bước:

• Tăng tính cấp bách về nhu cầu cải cách;
• Phát triển đội nhóm, liên minh đối tác để triển khai thay đổi;
• Xây dựng tầm nhìn và chiến lược;
• Truyền đạt tầm nhìn;
• Loại bỏ các chướng ngại và rào cản;
• Tạo ra các thành công bước đầu;
• Tiếp tục mở rộng, củng cố các hiệu chỉnh dựa trên phân tích thành quả trước đó;
• Áp các thay đổi tích cực vào doanh nghiệp

Các nhà lãnh đạo thay đổi cần đặt ra các mục tiêu SMART (Cụ thể – Đo lường được – Có thể đạt được – Thực tế – Thời gian) trước và liên tục phân tích để cải thiện, nhằm đạt được lợi ích lâu dài. Điều quan trọng nữa là các doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực đào tạo và phát triển vào các buổi huấn luyện quản lý thay đổi để hướng dẫn nhân viên cách đối phó, vượt qua và thích nghi với những thay đổi.

Những lưu ý về mục tiêu SMART:

• Cụ thể (Specific): Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu.
• Đo lường được (Measurable): Mục tiêu phải có cách để đo lường tiến độ và thành công.
• Có thể đạt được (Attainable): Mục tiêu phải vừa thách thức vừa có thể đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
• Thực tế (Relevant): Mục tiêu phải phù hợp với mục tiêu tổng thể của tổ chức.
• Thời gian (Time-bound): Mục tiêu phải có khung thời gian cụ thể để hoàn thành.

Mô hình McKinsey 7S:

Các yếu tố để xác định: Bao gồm Strategy (Chiến lược), Structure (Cấu trúc) và Systems (Hệ thống). Những yếu tố này dễ dàng xác định hơn và có thể bị ảnh hưởng trực tiếp bởi ban lãnh đạo của tổ chức.

• Strategy (Chiến lược): Đây là mục tiêu dài hạn và cách tổ chức định hướng để đạt được mục tiêu đó.
• Structure (Cấu trúc): Đề cập đến cách tổ chức được tổ chức và phân cấp, bao gồm cấu trúc tổ chức, quyền hạn và mối quan hệ giữa các bộ phận.
• Systems (Hệ thống): Bao gồm các quy trình, quy trình làm việc, cách tổ chức quản lý các hoạt động hàng ngày. Các yếu tố khó xác định: Bao gồm Shared Value (Giá trị chung), Skills (Kỹ năng), Style (Phong cách) và Staff (Nhân viên). Những yếu tố này khó xác định hơn vì chúng ít hữu hình hơn, tuy nhiên, chúng cũng quan trọng không kém.
• Shared Value (Giá trị chung): Đề cập đến giá trị cốt lõi và mục tiêu của tổ chức, những điều mà nhân viên tin tưởng và chung tay thực hiện.
• Skills (Kỹ năng): Bao gồm các kỹ năng, năng lực và đội ngũ nhân viên để thực hiện công việc.
• Style (Phong cách): Đề cập đến phong cách lãnh đạo, cách tổ chức tương tác và quan hệ với nhau.
• Staff (Nhân viên): Liên quan đến việc tuyển dụng, phát triển và quản lý nhân viên trong tổ chức.

Mô hình McKinsey 7S

Mô hình 7s giúp tổ chức phân tích cách các yếu tố này tương tác và củng cố nhau. Nó cung cấp một cách tiếp cận toàn diện để thực hiện các chiến lược mới, điều chỉnh quy trình và hỗ trợ quản lý trong quá trình thay đổi tổ chức.

Quy trình Quản Lý Sự Thay Đổi – PDCA

Cho dù lựa chọn mô hình nào để áp dụng vào doanh nghiệp, quy trình triển khai cải cách cũng sẽ trải qua 4 bước plan-do-check-act (hay còn gọi là chu trình PCDA)

• Plan – Lập kế hoạch: xác định, phân tích vấn đề, đặt mục tiêu, xây dựng kế hoạch tổng thể; đây cũng là lúc chọn lựa mô hình quản trị thay đổi phù hợp.
• Do – Triển khai: thực hiện và thử nghiệm kế hoạch.
• Check – Kiểm tra: đánh giá và đúc kết kinh nghiệm sau quá trình thực thi.
• Act – Tối ưu: dựa trên những đúc kết để điều chỉnh, tối ưu các hoạt động đang triển khai.

Nguyên tắc SMART

Định nghĩa mục tiêu SMART

Nguyên tắc SMART giúp xác định mục tiêu dựa trên năm yếu tố cốt lõi: Specific (Tính cụ thể), Measurable (Đo lường được), Achievable (Tính khả thi), Realistic (Tính thực tế), Time-bound (Khung thời gian). Đây không chỉ là một hệ thống hữu ích để xây dựng mục tiêu mà còn là công cụ giúp tập trung và đánh giá lại mục tiêu khi cần thiết. Nguyên tắc này có thể áp dụng rộng rãi, phù hợp cho cá nhân hay tổ chức, đặc biệt là trong việc quản lý các dự án.

Ý nghĩa chi tiết của các yếu tố SMART như sau:

S = Specific – Tính cụ thể

Mục tiêu cụ thể giúp chúng ta xác định rõ những gì cần làm để đạt được nó. Nhiều nghiên cứu cho thấy, khi mục tiêu được định rõ, khả năng hoàn thành nó cũng cao hơn.

Ví dụ: Nếu ai đó muốn đọc 100 cuốn sách mỗi năm, mục tiêu này còn mơ hồ. Một mục tiêu cụ thể hơn có thể là xác định rõ số lượng sách cần đọc mỗi tuần hoặc tháng để đạt được 100 cuốn trong năm. Bao nhiêu giờ mỗi ngày? Đọc loại sách gì? Ở đâu và cách đọc như thế nào? Khi những ý định trở nên rõ ràng, việc xác định những hành động cần thực hiện để đạt mục tiêu trở nên dễ dàng hơn.

M = Measurable – Đo lường

Khía cạnh “Measurable” trong mục tiêu SMART nhấn mạnh vào khả năng đo lường, thường liên quan đến các con số. Mục tiêu có thể được biểu diễn thông qua các con số được xác định rõ ràng, giúp lên kế hoạch thực hiện một cách chi tiết. Các con số này đóng vai trò như điểm đầu tiên để tạo động lực và hướng dẫn quá trình thực hiện mục tiêu.

Ví dụ: Khi ai đó đặt mục tiêu đọc “nhiều” sách, điều này có thể hơi mơ hồ vì “nhiều” có thể có nhiều ý nghĩa khác nhau: đọc bao nhiêu cuốn, cách định nghĩa “nhiều” là gì hay mức độ hiểu biết sau khi đọc. Để thúc đẩy bản thân, cần xác định một con số cụ thể để tạo động lực, tránh sử dụng các mô tả mơ hồ mà không rõ ràng.

“Tính khả thi” của mục tiêu (Achievable) đòi hỏi rằng mục tiêu phải thực hiện được, không quá khó khăn hoặc không thực tế. Trước khi đặt mục tiêu, việc hiểu rõ về khả năng cá nhân là quan trọng, vì nếu không, có thể dễ dàng gây nản lòng khi không đạt được mục tiêu.

Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là chỉ nên đặt những mục tiêu đơn giản và tránh xa rời. Việc này có thể dẫn đến việc thiếu thách thức, không có động lực để vươn lên. Thay vào đó, quan trọng là tìm sự cân bằng giữa việc đặt mục tiêu có thể thực hiện được nhưng vẫn đòi hỏi nỗ lực và khuyến khích khám phá tiềm năng cá nhân.

Ví dụ: Một người đặt mục tiêu đọc 2 cuốn sách về Marketing mỗi ngày, điều này có vẻ không khả thi. Việc áp đặt một mục tiêu quá lớn như vậy có thể dẫn đến việc cố gắng đọc sách suốt ngày, không hiệu quả và không còn thời gian cho các hoạt động khác. Điều này không chỉ không bền vững mà còn dễ dàng khiến người đó từ bỏ mục tiêu.

R = Realistic – Tính thực tế

Một mục tiêu sẽ trở nên khó thực hiện nếu không có tính thực tế. Nếu thiếu sức khỏe, thời gian, không gian hoặc các điều kiện cần thiết khác, việc đạt được mục tiêu sẽ trở nên không khả thi. Thể hiện tầm quan trọng của việc đảm bảo có đủ điều kiện thực tế để thực hiện mục tiêu.

Ví dụ: Khi một người đặt mục tiêu đọc 2 cuốn sách về Marketing mỗi ngày, nếu người đó phải làm việc tại văn phòng suốt 8 tiếng mỗi ngày và dành thời gian cho các sinh hoạt cần thiết, việc đọc 2 cuốn sách mỗi ngày trở nên không thực tế. Điều kiện thực tế của lịch trình và cuộc sống sẽ ngăn cản việc thực hiện mục tiêu này.

Xác định một khung thời gian cụ thể cho mục tiêu giúp tăng động lực để hoàn thành nó. Việc này cho phép ta tự đánh giá tiến trình, biết được vị trí hiện tại trong hành trình và điều chỉnh nếu cần thiết nếu đang tiến triển chậm hơn so với kế hoạch ban đầu.

Quản trị thay đổi là quy trình luôn đòi hỏi khả năng thay đổi để ứng biến linh hoạt hơn trước những tình huống ngoài dự đoán. Bởi vậy, trước khi bắt tay vào kế hoạch cải tổ bộ máy doanh nghiệp, người quản lý cần bắt đầu từ việc cân nhắc lựa chọn mô hình phù hợp và lấy đó làm bàn đạp cho các thay đổi sau này.

Các mô hình quản trị liên quan:

• Six Sigma và Lean 6 Sigma là gì?
• TQM là gì?

 

Để tư vấn khóa đào tạo quản trị sự thay đổi – change management, hãy liên hệ với chúng tôi: